原文标题：《在年初，定激励》，题图来自：视觉中国我曾经不止一次建议客户企业，一定要在年初定好激励。年初定好激励，过完春节后、Q1 结束前，随着业绩认领一起下发，全年的经营导向就定了。
企业的浪费，表面看是各类"没有必要支出"的成本费用，究其原因，都是对激励的错误导向形成的。正因为员工对于经营资源（各类成本费用）没有责任感，对于经营结果没有合理的分享权，这些浪费才会发生，本来可以触及的收入也会错失。换言之，激励机制的错误，是一切浪费的万恶之源。
不少企业也曾经想过要改造自己的激励机制，但最终要么不了了之，要么结果差强人意。我们见过太多的案例，这里说几个常见的：
一、激励有问题？不是！有的企业，在要不要调整激励机制上，一直犹犹豫豫。准确地说，不是员工犹犹豫豫，是老板犹犹豫豫。员工觉得激励有问题，尤其是那些能够打仗拿结果的大将觉得激励有问题，但老板从来不觉得激励有问题，没有必要去折腾，与其把精力投在这个事情上，不如全力以赴冲业绩。下面就是一个典型的对话：
老板说："你们（大将）把业绩冲出来了，该有的都会有的。"
大将们心想："什么是该有的？就不能说清楚吗？用得着这么神神秘秘吗？"
老板说："公司的激励机制很明确呀，是一以贯之的。"
大将们心想："公司的激励机制有问题呀，我们已经提出过多次了呀。"
老板说："所有的激励机制都不可能完美，总有让一些人不满意的地方，我也会从公平的角度进行平衡嘛，绝对不会伤了你们这些奋斗者的心。"
大将们心想："现在的激励机制，不是存在一定问题，是存在很大问题。在这种制度下进行分配，完全是让奋斗者寒心。另外，您也别用灰度决策来调节分配了，搞得像赏赐我们的一样，给的也就那么一点点，还要我们感恩戴德。"
老板说："仗都还没打下来，就要这要那，哎，我们公司的文化还是出了问题，没有华为那样的奋斗者。"
在我的咨询生涯中，我起码见过了几十个这类案例，每次都像是复制粘贴。
现实是，大将们觉得激励不合理，想要与老板探讨，想要在打仗之前就把分配说清楚，但老板觉得激励没问题，不想对激励"大动"，想要在打胜仗之后再调节分配。
结果就是，在不合理的激励机制导向下，大将们失去心气，不去想办法做外部增长，却把心思放在"凑指标""管理业绩（高级词汇，懂的都懂）""讲故事，抢预算"上。最后的结果，必然是老板和大将们双输。
我经常给老板们说，你们要珍惜那些敢于和你们谈激励的人，他们如果没点把握拿结果，干嘛要费尽心思和你谈这个？你要他们在经营上精打细算，却不允许他们在激励上精打细算，这是什么道理嘛？
二、已经改了！改了个毛线！还有的企业，已经下决心要改激励机制，甚至面对抱怨现有激励机制的汹涌民意，提前就放出话，明年要"推新激励机制""考虑大家的诉求""让激励机制更公平，奖励奋斗者""修正一些不合理的 BUG "，结果却迟迟出不了方案。
道理很简单，方案要是那么好做，早就做出来了，还能等到现在？激励机制是在各种约束条件下求解的一道奥赛题，没有那么容易。
要考虑人工成本预算总额；
要考虑人工成本的投产比、报酬率
要考虑前中后台的分配结构；
要考虑不同角色的分配结构；
要考虑薪酬固定浮动部分的结构；
要调节浮动薪的风险与收益配比；
……
在人力资源的工作中，这无疑是最大的难题之一。但面对这道大题，HR 却经常大包大揽地做出承诺，这是不是有点轻率？就这么说吧，一般的考生，在上考场前，怎么就敢拍着胸脯保证，自己能解出那道最难的大题？结果是，人力资源部把胸脯也拍了，却发现这里面千难万难，最终到了交稿截止日，只能在原有激励机制上来了点小修小补，勉强"凑一个"方案出来，例如，调几个指标，改几个权重，重新设置几层激励阶梯 …… 一样的配方，熟悉的味道。以原有方案为基础，是因为大家都接受了这条心理的 Baseline，确保不出错；小修小补，是为了回应员工的一些质疑，表明方案是"新"的。
员工最开始必然是充满期待，但最后面对人力资源部勉强"凑出来"的"新激励机制"，失望和抱怨达到了顶点。这个时候，老板是不可能接锅的，HR 们就成了罪魁祸首。对 HR 来说，人力资源部的名声再次跌到了谷底；对企业来说，以后的变革承诺，都是"狼来了"。
三、就这？画了一张大饼！更有一些企业，他们不仅下决心要改激励机制，也确实进行了变革式的调整，但最后却被员工们质疑为"画了一张大饼"。
这类企业对激励机制算是有一定的研究，他们也很清楚，当下的激励变革趋势是放大浮动薪占比，让浮动薪联动经营业绩，甚至为了绑定被激励者，还要设置一些对赌。
道理很简单，老板听了很兴奋，HR 也被鼓励，于是，在查阅了一些资料后就开始奋笔疾书。最终方案在老板快速决策后，很快下发了。结果却是收获了员工的怨声载道：
"跟投比例太大了，我们如何保障基本生活？赌输了，车贷房贷谁给我们还？"
"我们都跟投对赌了，最后的激励收益和过去比只是提高了那么一点点，太没诚意了！"
"让我们认领的业绩目标，简直是让人发指，我要能达到那个业绩目标，我早就被竞对三倍薪酬挖走了！老板做什么梦呀！"
"要我们去打仗也可以，经营资源全在中后台，他们稍微耍点官威，我们怎么去冲锋陷阵！"
……
于是，新激励机制被员工认为"没有诚意，画饼"。道理也简单，老板对这种激励机制有很大的期望，设置了很高的业绩目标，也对应了很高的对赌，要员工陪他"玩盘大的""冲刺业绩顶峰"。HR 们一方面觉得老板的"大逻辑"没有问题，另一方面也受老板的威压，自然只能出台这种画饼方案。
但老板的这种思路是错误的，他们把激励机制当做特效药，不懂循序渐进，只想一步到位。事实上，要让激励机制跑起来，一定是要经历一个必要的过程（如破冰、打样、推广、调优），也需要若干其他的变革举措（如组织设计、授权等）。要在一开始就想用激励机制来激活一个"僵尸业务模块"，可能性真的不大。说来好笑，有时，老板对于激励机制的速赢要求，真的让我以为他下个月就要套现跑路了。
这种情况，在穆胜咨询的经历中，同样多次出现，同样是复制粘贴。
四、一个笑话这让我想起了一个笑话。
某个博士生才入职一个公务员单位，上午工作结束后，部门同事需要去员工食堂就餐。去食堂的途中，大家要经过一个大水池。
只见专科生处长直接走向了水池，如武林高手般如履平地，轻松就"走"到了对岸。后面，本科生科长，硕士生副科长都如法炮制"走"了过去。博士看呆了，难不成这个部门都是奇人异士？不可能呀！不行！他们专科、本科、硕士生都能过去，我一个博士，难道还过不去？于是，硬着头皮踩进了水里，直接成了落汤鸡。
博士被人从水里拽出来后，大家才为他解了密。原来，水池里有石墩，平时都看得见，大家都走熟了。这几天下雨，水池水位上升，刚好浅浅淹住了石墩，但大家打湿鞋底，还是能过去。你一个新来的，照猫画虎，自然会吃亏了。
其实，如果大家不解密，这个博士生还会百思不得其解。有时，你觉得自己行，你不一定真行。你有没有水平？一定是有，不然你不是"博士"。正如那些意图自己琢磨激励机制的 HR，他们可能还真是专业人士中的佼佼者，有变革野心，有创新意识，有学习习惯（接触到了这类先进的激励趋势）。但没有走过那些路，没有趟过那些水，要想如履平地，恐怕不容易。
我们接触了很多老板和 HR 高管，他们听过我们关于"市场化激励"的思路，似乎都很认可，但又觉得原理很简单、自己能搞定，甚至还认为"穆老师，你们这个地方设计得太绕了，直接 XXX 不是更好吗？"
于是，就踩进了水里。朋友们，你想想这个道理，如果真这么简单，为什么其他企业不做呢？就你能？
博士掉进了水里，伤的是自己；HR 们掉进了坑里，伤的可能是自己和企业；当然，老板没事，企业是他的，再折腾一次也没关系。哈哈！
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